医院也不需要企业借助大型医疗器械来传播某种理念、价值、文化、品味和个性，关心的只是实实在在的利益。一般产品只要产品质量和性能过硬，就是好产品好品牌；而大型医疗设备，不仅要质量性能可靠，更重要的是作为一个项目能否真正给客户带来实际的好处。
医疗器械的客户通常都是三级甲等综合医院和专科医院，目标客户明确而有限。企业在选择营销突破重点时，应有全国一盘棋的全局概念，均衡布局，合理分配资源。如果某些地区客户过于密集，而另一些则完全没有，会出现什么结果呢？密集的地区市场资源将被稀释，对用户经济效益不利；空白的地区市场资源被浪费，不能起到中心示范窗口作用。大型医疗器械营销应以快速占领市场为首选，其次才是眼前的直接效益。因为市场空间是有限的，丢失一个少一个。
所谓市场管理即采取一种符合企业现实和设备特点的模式，即采取总部直接管理下的区域小型化，是一种趋向扁平化的医疗器械渠道管理模式，旨在努力减少中间环节和渠道成本，最大限度保证客户利益。
在建立合作伙伴式销售网络前提下，区域小型化有利于精耕细作，既有利于加强对重点目标客户的工作，也有利于加大对代理商支持力度，同时可以协助开发医疗器械市场和经营市场。很明显，企业销售人员角色发生变化：从单纯营销人员转变为三位一体的复合型项目管理人员。
品牌的价值在于赢得客户忠诚度，而大型医疗器械属于理性购买，通常是一次性买卖，随后只有营销服务和客户支持。品牌需要长期的培育和养护，对大型医疗设备而言，提高客户满意度是树立和维护品牌最有效办法。相比之下，名称、标记、符号、包装等形式上的东西并不十分重要。
赢得客户忠诚度；医疗器械营销赢得名气不是一件很难的事，因为营销者屈指可数。这类企业动辄千万上亿资产，一般在当地不仅是经济大户，而且是政治大户，备受当地甚至国家政府和媒体瞩目。各式各样的奖项，领导人走马灯似的造访，很容易使人眼花缭乱，产生错觉。其实名气与品牌不是一回事，名气大不等于品牌好。